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Robert McNamara, le Big Data avant l'heure
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Les Echos - 16.08.2016
De Robert McNamara, secrétaire à la Défense sous Kennedy et Johnson, on connaît le rôle lors de la crise de Cuba puis de la guerre du Vietnam. On connaît moins son rôle chez Ford, où il mit en oeuvre de nouvelles méthodes de management fondées sur l'utilisation systématique de statistiques financières, qui contribuèrent à la renaissance de l'entreprise.
Toute sa vie, Robert McNamara fut un gestionnaire que les hommes intéressaient peu. Il n'avait aucune appétence particulière pour les mondanités, les réseaux ou les relations sociales. On le disait froid et distant. Il n'en avait pas non plus pour les produits. Les voitures ? Un « simple mode de transport », à ses yeux. Seuls les chiffres et ce qu'ils permettaient de faire l'intéressaient : bâtir des organisations performantes et connaître un marché dans ses moindres détails afin d'engranger un maximum de profits. C'est d'ailleurs en grande partie cette réputation de gestionnaire qui lui valut d'être appelé par le président Kennedy à la tête du ministère de la Défense. Avec une mission : gérer l'engagement des forces américaines au Vietnam. Cette passion pour les chiffres, McNamara l'avait contractée bien des années plus tôt sur les bancs de l'université d'Harvard.
Lorsqu'il y est admis en 1939 pour y suivre un MBA, Robert McNamara a vingt-trois ans. Fils d'un vendeur de chaussures en gros, il a déjà décroché un diplôme en mathématiques à l'université de Berkeley. L'atmosphère qui règne sur le campus d'Harvard est très différente de celle qu'il a connue en Californie. Depuis quelque temps, la prestigieuse université de la côte Est a entrepris de révolutionner les programmes de son MBA en introduisant une nouvelle matière : la planification financière. L'idée est de bâtir une approche budgétaire permettant à une entreprise d'atteindre tous les objectifs qu'elle s'est fixés et à son dirigeant de construire des « modèles rationnels » de développement pour chaque division. A Harvard, on estime que cette approche, fondée sur des analyses chiffrées, la planification détaillée des objectifs et des « reportings » réguliers, peut s'appliquer à toute activité économique, de la banque à l'industrie lourde en passant par les chemins de fer et la grande distribution. Les étudiants du MBA n'ont donc plus vocation à être des spécialistes de telle ou telle industrie ; ce sont désormais des généralistes dotés d'un bagage technique valable pour tous les secteurs. Ce concept marque une rupture dans la façon d'enseigner le management. Il décide également de la vocation de Robert McNamara. En 1940, son MBA en poche, il devient le plus jeune professeur de management de l'université d'Harvard. C'est alors que la guerre change son destin…
En mai 1942, quelques mois après l'attaque japonaise sur Pearl Harbor, McNamara reçoit la visite d'un jeune haut fonctionnaire, Charles Bates Thornton. Le futur fondateur, en 1953, du groupe de défense Litton Industries est alors l'assistant du sous-secrétaire d'Etat à la Guerre en charge de la guerre aérienne, Robert Lovett. Planificateur convaincu, celui-ci lui a confié une mission de toute première importance : créer un département contrôle statistique chargé de collecter la montagne de données sur la guerre aérienne en Europe et dans le Pacifique, bâtir des scénarios d'intervention de la force aérienne et les soumettre à l'état-major. Si Thornton est venu voir McNamara sur le campus d'Harvard, c'est parce qu'il a besoin d'un programme accéléré de formation en analyses statistiques pour les officiers de son équipe. Un an durant, McNamara se consacre à cette tâche. Jusqu'à ce que Thornton finisse par l'embaucher dans son équipe avec le grade de capitaine de l'US Air Force. Fréquence des vols, consommation de carburant, rotation des équipages, taux de perte, nombre de bombes larguées, pourcentage de destruction des objectifs… Dans son bureau de Washington, McNamara brasse des milliers de chiffres pour maximaliser les opérations aériennes. Les études qu'il mène sur la consommation des bombardiers B 29 entre l'Inde et la Chine lui permettent ainsi de définir le meilleur trajet pour le bombardement du Japon. L'US Air Force lui doit également une inflexion stratégique majeure : la décision de remplacer les bombardements à haute altitude sur des objectifs militaires par des bombardements à basse altitude et au moyen de bombes incendiaires sur les villes du Japon. Une décision prise à la suite d'études statistiques portant sur le pourcentage de maisons en bois, les dégâts sur les infrastructures, le taux des pertes civiles et leur impact sur le moral de la population, le tout à partir d'opérations comparables effectuées en Europe.
De l'armée au sauvetage industriel
La guerre terminée, la petite équipe conduite par Charles Bates Thornton, les « Whiz Kids » (« petits génies ») comme on les surnomme à Washington, s'interroge sur son avenir. Rester dans l'armée ? Il n'y a plus rien à y faire et on n'y gagne pas assez d'argent ! C'est alors que Thornton tombe sur un article du magazine « Life » qui décrit par le menu les difficultés que connaît le constructeur automobile Ford. De fait, l'entreprise créée en 1903 par Henry Ford, qui avait bâti son succès sur la célèbre Ford T, est au plus mal. A la mort de son fils aîné Edsel en 1943, le fondateur est revenu à la tête du groupe. Autoritaire, méfiant, instable mentalement, souffrant de graves problèmes cardiaques et d'athérosclérose, l'industriel a plongé Ford dans le chaos. Depuis son retour, le constructeur automobile, qui ne sort plus aucun modèle, perd 10 millions de dollars par mois. Une dérive à laquelle l'épouse et la belle-fille d'Henry Ford mettent un terme brutal : en septembre 1945, elles exigent du patriarche, sous peine de vendre leurs parts, qu'il quitte définitivement l'entreprise et qu'il nomme à la présidence son petit-fils, Henry Ford II. Un jeune homme de vingt-huit ans qui n'a quasiment aucune expérience de l'industrie. « Ford, voilà où nous devons aller ! » lance Charles Bates Thornton à la lecture de l'article de « Life ». Dans les jours qui suivent, lui, McNamara et huit autres anciens du département sontrôle statistique du ministère de la Défense adressent une offre de service à l'héritier Ford. « Nous pouvons sauver votre entreprise », promettent-ils dans leur courrier. Ils sont tous embauchés dans les premiers mois de l'année 1946.
Au siège de Ford à Detroit, McNamara et les Whiz Kids arrivent avec une idée simple : la façon de faire est plus importante que le produit. Leur première tâche consiste à mettre en place un système de gestion du cash-flow et des tableaux de bord chiffrés permettant d'analyser les coûts de tous les éléments entrant dans une voiture et de planifier sa fabrication dans des conditions financières optimales. Des outils que le vieil Henry Ford, qui avait horreur des comptables, s'était toujours refusé à adopter. Sous la houlette d'Ernest Breech, l'ancien patron de Bendix Aviation recruté par Henry Ford II en même temps qu'eux, les Whiz Kids s'emploient ensuite à réorganiser les lignes de production pour baisser le coût unitaire des véhicules. En deux ans, Ford a retrouvé le chemin de l'équilibre financier. Le départ de Thornton, en 1948, fait de l'ancien professeur à Harvard le leader du petit groupe et, bientôt, l'un des hommes les plus influents de la compagnie. Contrôleur financier en 1948, directeur général d'une divison en 1955, il devient deux ans plus tard vice-président en charge de l'ensemble des activités automobiles-camions du groupe.
Chez Ford, l'homme surprend par son mode de vie et ses méthodes de travail. Alors que presque tous les cadres dirigeants vivent dans le quartier résidentiel de Grosse Pointe, au bord du lac Michigan, lui a jeté son dévolu sur Ann Arbor, beaucoup plus éloigné mais dont l'atmosphère studieuse - la ville accueille l'université du Michigan - lui rappelle Harvard. Au siège de l'entreprise, il ne s'intéresse guère aux problèmes de qualité, qui lui paraissent secondaires, et n'a que des relations épisodiques avec les ingénieurs de production, les vendeurs et les spécialistes du marketing. Il entretient d'ailleurs des relations tendues avec Lee Iacocca, emblématique directeur commercial et futur patron du groupe Ford. Aux arguments de ses interlocuteurs, il oppose invariablement des quantités de statistiques et de données chiffrées.
Des méthodes révolutionnaires
Surprenantes pour l'époque, en apparence totalement déconnectées du terrain, ces méthodes s'avèrent en réalité redoutablement efficaces. Ainsi, en 1958, il joue un rôle clef dans le lancement de la Thunderbird 4 places qui doit compléter le modèle sport à deux places lancé en 1955. A Detroit, personne n'y croit : ni le bureau d'études, qui hurle à la trahison, ni Henry Ford II lui-même. Mais McNamara est cependant convaincu qu'il existe un créneau pour une voiture de milieu de marché, confortable et spacieuse destinée aux jeunes couples avec enfants, dont les moyens financiers progressent rapidement. Le fruit d'analyses statistiques sur le niveau de vie et les habitudes de consommation de cette clientèle, mais aussi sur le coût unitaire de ce véhicule et la meilleure façon de tirer parti de l'organisation industrielle existante. A Henry Ford II qui suggère de lancer un modèle entièrement nouveau sur ce segment de marché, il répond qu'il est beaucoup plus simple et beaucoup moins onéreux de modifier un modèle existant que de créer une nouvelle voiture. Les allocations de ressources seront modifiées à la marge et il ne sera pas utile de bâtir un réseau de ventes dédié ou de mobiliser des armées d'ingénieurs. Tout McNamara est là.
Mais son plus grand succès est incontestablement la Ford Falcon. Des données chiffrées qui constituent son quotidien, il a, en effet, retiré une autre conclusion : il y a de la place, sur le marché américain, pour un véhicule compact de petite taille, simple et sans options inutiles mais peu gourmand en carburant. Une hérésie aux Etats-Unis où les constructeurs ne jurent que par les grands modèles. C'est la crise de 1957-1958 qui lui a fait prendre conscience de cette lacune. Elle a poussé les consommateurs à resserrer leur budget automobile. L'équation que fait McNamara est simple : parce qu'elle ne nécessite pas de gros investissements industriels et qu'elle pourra être fabriquée avec les outillages existants, la voiture compacte sera peu coûteuse à produire et vendue en grand nombre, ce qui dégagera un maximum de profit. Etude statistique du marché, abaissement des coûts par une optimisation maximale des lignes de production, planification détaillée de toutes les étapes de la fabrication, reporting à tous les niveaux…
La Falcon marque l'apogée de la méthode McNamara. De fait, lancée en 1960, cette voiture est vendue à 435.000 exemplaires la première année. Elle représente alors 25 % du chiffre d'affaires total de Ford. Le 9 novembre 1960, le jour même où John F. Kennedy remporte la présidentielle face à son rival Nixon, Robert McNamara est nommé à la présidence de Ford. Il est le premier dirigeant de la firme à ne pas appartenir à la famille fondatrice. Huit semaines plus tard, il démissionne de son poste pour rejoindre le ministère de la Défense. Avec lui et le groupe des Whiz Kids, la planification financière et le reporting financier - qui en assure le contrôle - ont fait une entrée fracassante dans le monde de l'entreprise. Ils sont utilisés pour programmer les fabrications, concevoir et lancer de nouveaux produits, définir la nature des investissements… Ce modèle allait très vite traverser l'Atlantique et devenir un strandard pour toutes les grandes entreprises.
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